A ITIL, apesar de ser uma das melhores referências para gestão de serviços de TI, nos deixa com vários pontos de interrogação quando abordada em um ambiente de provedores de Outsourcing. Na verdade, a biblioteca tem um foco muito forte em organizações internas de TI, e por isso essa “lacuna”.
Recentemente fiz algumas buscas em foruns e sites sobre essa questão e descobri que não estou sozinho, e que muita gente que trabalha ou trabalhou em provedores de Outsourcing têm problemas em adequar a ITIL neste ambiente.
Algumas das principais dificuldades apontadas são:
- Processos Fim-a-fim
A ITIL pressupõe que você tenha controle sobre todos os serviços, mesmo quando você tenha um fornecedor terceiro. Em Outsourcing geralmente existem pelo menos dois stakeholders (a TI interna do Cliente e o fornecedor de outsourcing).
Mas geralmente existem outros fornecedores e parceiros de outsourcing e uma prática comum é dividir a prestação de serviços para a infra-estrutura e aplicações entre dois diferentes fornecedores.
Em situações como esta, mesmo que todos adotem ITIL, terão sua própria adaptação dos processos, incluindo os seus próprios instrumentos, procedimentos, relatórios e gerenciamento de dados.
Isto representa um enorme potencial de conflito, pois mesmo que o cliente tenha especificado o alinhamento com a ITIL como um pré-requisito para o outsourcing, é muito difícil quando se trata de Gestão de Incidentes, Problemas e Mudanças. Por exemplo, um usuário liga para um Service Desk terceirizado, que registra um incidente na ferramenta XPTO, que compõe a sua solução de ferramentas integradas de ITSM.
O usuário acredita que é um problema de infra-estrutura e então o incidente é atribuído à equipe de suporte a infra-estrutura terceirizada. Na realidade o incidente acaba por ser um erro de aplicação – portanto um chamado tem que ser registrado junto ao provedor de aplicações terceirizado, que utiliza o XYZ em sua solução integrada de ITSM.
Na transferência, os detalhes se perdem e o provedor de aplicações tem que chamar o usuário para fazer mais perguntas. O tempo de resolução do incidente é ultrapassado, e quem é o responsável por isso? Quem é o “dono” do processo fim-a-fim?
A solução para este problema deve ser uma estrutura de governança cuidadosamente planejada e implementada que assegura que todos os fornecedores trabalhem juntos de uma maneira eficaz. A ITIL V3 deixou claro no livro de estratégia de serviço que a responsabilidade de fazer isso cabe ao Cliente.
A menos que seja nomeado um contratado para sub-contratar todos os outros fornecedores, o único ponto consistente de governança deve ser o próprio Cliente. Isso precisa ser desenvolvido na estratégia de terceirização e gerenciado desde o início.
- Onde está o meu Cliente?
Todos os processos de entrega de serviços da ITIL supõe que você tenha um cliente comercial para trabalhar, mas muitos são os contratos de terceirização com o departamento de TI da organização do cliente.
Essa relação com um outro provedor de TI afeta muitos aspectos da prestação de serviços, mas especialmente em SLM, onde o conceito de SLA “baseado no negócio” é muitas vezes rejeitado por um contrato negociado por uma equipe de TI que é muito técnica / baseada em OLA. Como um fornecedor de outsourcing, só podemos esperar que o provedor interno de TI tenha vigente com os seus cliente internos um bom processo de SLM.
Outro aspecto é que o SLM é difícil de implementar em um ambiente comercial. Ele simplesmente não leva em conta as pressões comerciais para ‘ganhar’ o negócio.
Ligando ao ponto sobre como lidar com os departamentos de TI, isto pode significar também que os objetivos não são ainda ligados aos requisitos reais de negócio. Este tipo de má gestão das expectativas do cliente leva a sérios problemas mais tarde.
Três outros processos especialmente demandam o envolvimento ativo de Clientes de negócio: o Gerenciamento de Capacidade de Negócio, o planejamento da continuidade do negócio e a análise de impacto sobre a empresa no Gerenciamento de Mudanças, respectivamente.
A solução para isso não é tão clara. Uma compreensão realista da maturidade do seu cliente, papéis funcionais e estruturas podem ajudar a identificar potenciais problemas. Além disso, mais esforço e empenho durante a transição para definir claramente o nível de envolvimento do cliente de negócio também vai ajudar.
A ITIL V3, infelizmente, não oferece muita ajuda sobre este problema específico. Somente com o claro entendimento de com quem você está lidando, e quais são suas necessidades o que ele quer irá suporta-lo, e talvez, esquecendo o SLM e procurando ajuda no Gerenciamento de Fornecedores como guia.
- ITIL é ITIL em todos os lugares, mas ninguém entende
Muitas licitações citam a ITIL, incluindo processos pro-ativos e de planejamento, como o Gerenciamento de Problemas Pró-ativo, Gerenciamnto de Disponibilidade e Capacidade, mas atualmente não há um bom entendimento do que isso realmente significa.
Isto se reflete de várias formas, mas normalmente em um simples “copy and paste” de parágrafos da bibilioteca, incluindo KPI´s dos quais são transformados posteriormente em metas, com multas associadas.
O problema surge quando aqueles que escrevem a proposta comercial e aqueles que lêem o fazem com (no máximo) um conhecimento teórico do ITIL e pouca compreensão dos verdadeiros problemas associados à criação, desenvolvimento, gestão e medição de tais processos.
Um exemplo comum é o requisito para estabelecer o gerenciamento de configuração com uma meta de 100% de exatidão no primeiro dia de prestação de serviços; isso em uma organização que não tenha qualquer atividade vigente de Gerenciamento de Configuração. No mundo real, leva-se de 6 a 12 meses para implementar e adequar um processo de gerenciamento de configuração eficaz, que requer um considerável investimento inicial e quase nunca entrega tudo com 100% de precisão.
Outro exemplo são as “produtizações” de processos ITIL. Não é raro encontrar serviços onde o cliente precisa pagar para ter gestão de capacidade, sendo que esta atividade intrinsicamente já deveria estar sendo coberta como um requisito básico de qualidade e entrega de serviços.
Adicionalmente, a maioria dos processos de planejamento ou estratégicos tem foco em investir para melhorar, ao invés de pagar por falhas. As implicações do mal compreendimento disso é das organizações verem o Outsourcing puramente como redução de custos.
Novamente, a solução para esta questão não é fácil, e a ITIL V3 não apresenta respostas simples. O segredo é a educação e formação para todos os envolvidos, tanto o cliente quanto o fornecedor, de modo que os motivos pelos quais a relação de terceirização está sendo baseada sejam claramente compreendidos.
- Conclusões
A boa notícia é que a V3 está muito mais clara, com uma abordagem mais integrada de gestão de serviços, já está reconhecendo muitas das dificuldades identificadas na V2 e sugerindo soluções. Maaas, cuidado…a ITIL (mesmo a V3) não é uma referência a ser utilizada isoladamente. O sua utilização em um ambiente de Outsoutcing deve ser adaptada cautelosamente. Podemos usar ITIL V3 para ajudar, mas há muito mais educação e formação necessárias a todos!
